Erste Jobsharing Erfahrungen

Erste Erfahrungen in den USA: Funktioniert Jobsharing wirklich?

Nachdem ich die Wurzeln des Jobsharings in Kalifornien entdeckt hatte, stellte sich für mich während meiner Recherche eine naheliegende Frage:

Klang die Idee nur gut — oder funktionierte sie tatsächlich in der Praxis?

Schließlich sprach man hier nicht über ein kleines Detail der Arbeitsorganisation. Jobsharing bedeutete etwas ziemlich Radikales: Zwei Menschen teilen sich freiwillig eine qualifizierte Stelle. Gemeinsame Verantwortung. Gemeinsame Abstimmung. Geteiltes Wissen.

Würde das im Arbeitsalltag funktionieren — oder zwangsläufig scheitern?

Als ich mich durch amerikanische Forschungsberichte und Dokumentationen arbeitete, wurde mir schnell klar: In den USA hatte man diese Frage längst begonnen zu untersuchen. Und die Ergebnisse überraschten mich.

Dieses Foto wurde mit der KI ChatGPT erstellt: Büroszene USA / 1970er Jahre

Wer waren die ersten Jobsharer:innen?

1978 führte das Forschungs- und Beratungsteam „New Ways to Work“ in San Francisco eine Untersuchung in der Privatwirtschaft durch.

Beim Lesen der Ergebnisse entstand vor meinem inneren Auge langsam ein Bild der frühen Jobsharing-Pioniere in den USA. Die meisten Teams bestanden aus Frauen — rund 77 Prozent. Viele waren zwischen 30 und 40 Jahre alt, ein großer Teil verheiratet, häufig gut qualifiziert und beruflich etabliert. Fast 90 Prozent verfügten über einen Hochschulabschluss. Das allein fand ich bereits bemerkenswert.

Denn schon damals zeigte sich etwas, das bis heute häufig unterschätzt wird: Jobsharing war keineswegs nur ein Modell für einfache Tätigkeiten oder Randbereiche des Arbeitsmarktes. Die Beteiligten arbeiteten als Lehrerinnen und Lehrer, Sachbearbeiterinnen, Berater, Sozialarbeiterinnen, Wissenschaftler, Techniker — und sogar in Führungspositionen. Über ein Drittel der beteiligten Personen hatte Personalverantwortung.

Mit anderen Worten:

Bereits Ende der 1970er Jahre wurde Jobsharing in den USA nicht nur ausprobiert — es erreichte bereits qualifizierte Funktionen und Leitungsebenen. Das widersprach vielen Vorurteilen, die ich später auch in Deutschland immer wieder hören sollte.

Jobsharing fand seine Partnerinnen und Partner — manchmal mit Hilfe einer Kartei

Ein Detail faszinierte mich besonders. Jobsharing-Teams entstanden meist nicht zufällig. Die Beteiligten mussten zunächst ein passendes Pendant finden. Heute würden wir vielleicht von Matching-Plattformen sprechen. Damals gab es bereits Institutionen, die genau dabei unterstützten.

Organisationen wie „New Ways to Work“ in San Francisco oder das Lansing Women’s Bureau in Michigan führten spezielle Partnersuchkarteien.

Als ich das las, musste ich schmunzeln. Denn viele Jahre später sollte mich genau dieses Thema selbst intensiv beschäftigen: die Frage, wie Menschen passende Jobsharing-Partner finden. Damals wusste ich noch nicht, dass die Partnersuche für Jobsharing irgendwann selbst ein wichtiger Bestandteil meiner eigenen Arbeit werden würde.

Levi Strauss — und warum nicht viele Unternehmen so weit waren

In der amerikanischen Privatwirtschaft blieb Jobsharing zunächst eher die Ausnahme. Nur wenige Unternehmen verankerten es bewusst in ihrer Personalpolitik. Eines der bekanntesten Beispiele war Levi Strauss in San Francisco. Das Unternehmen gehörte zu den wenigen großen Firmen, die Jobsharing aktiv förderten. In vielen anderen Unternehmen entstanden Jobsharing-Konstellationen eher aus Eigeninitiative einzelner Beschäftigter.

Das machte deutlich:

Jobsharing lebte zunächst vor allem von Menschen, die neue Wege gehen wollten — nicht von etablierten Unternehmensstrukturen.

Der öffentliche Dienst als großes Praxislabor

Noch spannender wurden meine Recherchen, als ich auf die Erfahrungen des öffentlichen Dienstes in den USA stieß. Dort lagen wesentlich umfangreichere Erkenntnisse vor.

Seit 1978 war Jobsharing in der amerikanischen Bundesverwaltung auf Grundlage des „Part-Time Career Employment Act“ offiziell zugelassen. Und plötzlich wurde aus einer Idee ein großes Praxisfeld. Nicht nur die Bundesverwaltung experimentierte damit. Auch zahlreiche Einzelstaaten und Kommunen sammelten Erfahrungen. In 24 der 50 Bundesstaaten wurde Jobsharing praktiziert.

Kalifornien dokumentierte seine Ergebnisse besonders ausführlich. 1980 zeigte ein offizieller Bericht der kalifornischen Verwaltung: 198 Personen arbeiteten dort bereits im Jobsharing-Modell — auf unterschiedlichen Hierarchieebenen. Die Zahl war im Verhältnis zur Gesamtverwaltung zwar klein.

Aber die Erfahrungen waren überwiegend positiv. Leistungssteigerungen. Weniger Fehlzeiten.
Höhere Arbeitszufriedenheit.

Beim Lesen dieser Ergebnisse wurde mir deutlich: Die amerikanische Diskussion unterschied sich stark von der deutschen Perspektive jener Zeit. In Deutschland betrachtete man Jobsharing häufig primär als arbeitsmarktpolitisches Instrument. In den USA diskutierte man stärker über Produktivität, Motivation, Personalgewinnung und Organisationsvorteile.

Warum funktionierte Jobsharing?

Eine Erkenntnis tauchte in vielen Untersuchungen immer wieder auf. Die positiven Erfahrungen entstanden nicht automatisch. Erfolgreiches Jobsharing hatte Voraussetzungen. Die beteiligten Personen zeichneten sich häufig durch hohe Leistungsbereitschaft, Flexibilität und die Fähigkeit zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit aus. Auch die Haltung der Führungskräfte spielte eine entscheidende Rolle.

Jobsharing brauchte Vertrauen. Abstimmung. Offenheit.

Vielleicht war genau das einer der Gründe, warum mich dieses Thema immer stärker faszinierte. Denn je mehr ich darüber las, desto deutlicher wurde mir: Jobsharing ist weit mehr als eine Arbeitszeitregelung. Es ist eine besondere Form der Zusammenarbeit.

Und genau diese Erkenntnis sollte meine weitere berufliche Reise prägen.

Teil 1: Jobsharing Pionierin Deutschland

Teil 2: Die Wurzel von Jobsharing

Teil3: Erste Jobsharing Erfahrungen