Erste Erfahrungen in den USA: Funktioniert Jobsharing wirklich?
Nachdem ich die Wurzeln des Jobsharings in Kalifornien entdeckt hatte, stellte sich für mich während meiner Recherche eine naheliegende Frage: Klang die Idee nur gut — oder funktionierte sie tatsächlich in der Praxis?
Schließlich sprach man hier nicht über ein kleines Detail der Arbeitsorganisation. Jobsharing bedeutete etwas ziemlich Radikales: zwei Menschen, die sich freiwillig eine qualifizierte Stelle teilen — mit gemeinsamer Verantwortung, gemeinsamer Abstimmung, geteiltem Wissen.
Würde das im Arbeitsalltag funktionieren — oder zwangsläufig scheitern? Als ich mich durch amerikanische Forschungsberichte arbeitete, wurde mir schnell klar: In den USA hatte man diese Frage längst begonnen zu untersuchen. Und die Ergebnisse überraschten mich.
Dieses Foto wurde mit der KI ChatGPT erstellt: Büroszene USA / 1970er Jahre
Wer waren die ersten Jobsharer:innen?
1978 führte das Forschungs- und Beratungsteam „New Ways to Work“ in San Francisco eine Untersuchung in der Privatwirtschaft durch. Beim Lesen der Ergebnisse entstand vor meinem inneren Auge langsam ein Bild der frühen Pioniere. Die meisten Teams bestanden aus Frauen — rund 77 Prozent, überwiegend zwischen 30 und 40 Jahre alt, häufig verheiratet und gut qualifiziert. Fast 90 Prozent verfügten über einen Hochschulabschluss.
Das allein fand ich bereits bemerkenswert. Denn schon damals zeigte sich etwas, das bis heute unterschätzt wird: Jobsharing war keineswegs nur ein Modell für einfache Tätigkeiten. Die Beteiligten arbeiteten als Lehrerinnen, Sachbearbeiterinnen, Berater, Sozialarbeiterinnen, Wissenschaftler, Techniker — und sogar in Führungspositionen. Über ein Drittel hatte Personalverantwortung. Jobsharing erreichte bereits Ende der 1970er Jahre qualifizierte Funktionen und Leitungsebenen — weit vor den Vorurteilen, die ich später in Deutschland immer wieder hören sollte.
Jobsharing fand seine Partner — manchmal mit Hilfe einer Kartei
Ein Detail faszinierte mich besonders. Teams entstanden nicht zufällig — die Beteiligten mussten zunächst ein passendes Pendant finden. Heute würden wir von Matching-Plattformen sprechen. Damals gab es bereits Institutionen, die genau dabei halfen: Organisationen wie „New Ways to Work“ in San Francisco oder das Lansing Women’s Bureau in Michigan führten spezielle Partnersuchkarteien.
Als ich das las, musste ich schmunzeln. Denn viele Jahre später sollte mich genau dieses Thema selbst intensiv beschäftigen — die Frage, wie Menschen passende Jobsharing-Partner finden. Damals ahnte ich noch nicht, dass die Partnersuche irgendwann ein zentraler Bestandteil meiner eigenen Arbeit werden würde.
Levi Strauss — ein Ausnahmeunternehmen
In der amerikanischen Privatwirtschaft blieb Jobsharing zunächst eher die Ausnahme. Levi Strauss in San Francisco gehörte zu den wenigen großen Firmen, die es aktiv förderten:
Mit einem eigenen internen Vermittlungsprogramm unterstützte das Unternehmen Beschäftigte gezielt dabei, passende Sharing-Partner zu finden — statt es dem Zufall zu überlassen. In den meisten anderen Unternehmen entstanden Konstellationen dagegen allein aus der Eigeninitiative einzelner Mitarbeitender. Jobsharing lebte zunächst vor allem von Menschen, die neue Wege gehen wollten — nicht von etablierten Unternehmensstrukturen.
Der öffentliche Dienst als großes Praxislabor
Noch spannender wurden meine Recherchen, als ich auf die Erfahrungen des öffentlichen Dienstes stieß. Seit 1978 war Jobsharing in der amerikanischen Bundesverwaltung auf Grundlage des „Part-Time Career Employment Act“ offiziell zugelassen. In 24 der 50 Bundesstaaten wurde es praktiziert. Kalifornien dokumentierte seine Ergebnisse besonders ausführlich: Ein offizieller Bericht von 1980 zeigte, dass 198 Personen bereits im Jobsharing-Modell arbeiteten — auf unterschiedlichen Hierarchieebenen. Die Ergebnisse: mehr Leistung, weniger Fehlzeiten, höhere Arbeitszufriedenheit.
Beim Lesen wurde mir deutlich, wie anders die amerikanische Diskussion war. In Deutschland betrachtete man Jobsharing damals primär als arbeitsmarktpolitisches Instrument. In den USA diskutierte man über Produktivität, Motivation, Personalgewinnung — und über das, was eine Organisation davon haben kann.
Warum funktionierte Jobsharing?
Eine Erkenntnis tauchte in vielen Untersuchungen immer wieder auf: Die positiven Ergebnisse entstanden nicht automatisch. Erfolgreiches Jobsharing hatte Voraussetzungen — hohe Leistungsbereitschaft, Flexibilität, die Fähigkeit zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Und: die Haltung der Führungskräfte spielte eine entscheidende Rolle. Jobsharing brauchte Vertrauen, Abstimmung, Offenheit.
Vielleicht war genau das der Grund, warum mich dieses Thema immer stärker faszinierte. Je mehr ich las, desto klarer wurde: Jobsharing ist weit mehr als eine Arbeitszeitregelung. Es ist eine besondere Form der Zusammenarbeit — mit eigenen Spielregeln, eigener Kultur, eigenem Potenzial.
Im nächsten Teil: Wie kamen diese Erfahrungen nach Europa — ein Robert Schumann-Stipendium gab mir die Antwort
Meine Reise mit Jobsharing – Marie-Therese Herbers