Das erste Job-Sharing-Matching – lange vor KI und Persönlichkeitstests

Das erste Job-Sharing-Matching – lange vor KI und Persönlichkeitstests

Kaum war EURO-TZA e.V. gegründet, stellte sich eine Frage, die uns über Jahrzehnte begleiten sollte – lange bevor es Matching-Algorithmen, digitale Persönlichkeitstests oder KI gab: Welche Menschen eignen sich eigentlich für Jobsharing?

Job-Sharing-Matching: von der Schreibmaschine zur Künstlichen Intelligenz – 1988 und 2026 im Vergleich (erstellt mit KI)

Damals war Jobsharing für mich nicht nur ein Thema, mit dem ich mich nebenbei beschäftigte. Hauptberuflich war ich in der Wirtschaftsförderung der Stadt Nordenham tätig. Eines meiner Projekte war die Qualifikationskooperation Nordenham. Ziel war es, gemeinsam mit dem Arbeitsamt ein Weiterbildungsangebot zu entwickeln, das auf den konkreten Qualifikationsbedarf der Unternehmen zugeschnitten war – mit einem besonderen Fokus auf Qualifizierungsangebote für Frauen.

Im Rahmen zahlreicher Gespräche mit Bildungsträgern und Industrieunternehmen kam dabei immer wieder ein Thema zur Sprache: die Förderung von Teilzeitarbeit und insbesondere Jobsharing. Die Unternehmen zeigten durchaus Interesse an dieser Arbeitszeitform. Doch gleichzeitig tauchte immer wieder dieselbe Frage auf:

„Welche Personen eignen sich eigentlich für Jobsharing?“

Diese Frage hat mich damals besonders beschäftigt. Denn was zunächst wie eine einfache Frage nach der „richtigen Person“ klang, erwies sich schnell als wesentlich komplexer. Es ging nicht nur um die fachliche Qualifikation. Es ging um die Fähigkeit, einen Arbeitsplatz tatsächlich mit einem anderen Menschen gemeinsam zu gestalten. Das war für uns der Anstoß, für Unternehmen eine erste Anleitung bzw. ein Instrument zur Einschätzung der Jobsharing-Eignung zu entwickeln.

Uns war schnell klar, dass gute Fachkenntnisse allein nicht ausreichen. Wer sich einen Arbeitsplatz teilt, muss bereit sein zu kooperieren, Verantwortung zu übernehmen und Informationen offen weiterzugeben. Deshalb begannen wir bereits damals, systematisch darüber nachzudenken, welche Kriterien für ein erfolgreiches Jobsharing entscheidend sind.

Als ersten Schritt entwickelten wir einen ergänzenden Job-Sharing-Personalfragebogen. Dieser Bogen versteht sich als Ergänzung zum bestehenden Personalfragebogen der Unternehmen. Er bestand aus einem allgemeinen Teil, der mit einem gewöhnlichen Personalfragebogen identisch war, und aus einem besonderen Teil, der wie folgt aussah:

Aus heutiger Sicht wären die Fragen nach Alter, Körpergröße und Haarfarbe in einem solchen Fragebogen nicht mehr denkbar; beim Geschlecht müsste heute die Option „divers“ ergänzt werden.

Deshalb entwickelten wir zusätzlich ein Job-Sharing-Einstellungsgespräch. Es verfolgte drei Ziele: Wir wollten die Beweggründe der Bewerber:innen für diese Arbeitszeitform verstehen, prüfen, ob eine Identifikation mit dem Job-Sharing-System bestand, und einschätzen, ob sie aufgrund ihres Leistungs- und Sozialverhaltens für das System geeignet waren. Aus diesen drei Zielen entwickelten wir ein Job-Sharing-Einstellungsgespräch mit elf Fragestellungen.

Der besondere Teil des Job-Sharing-Personalfragebogens im Original, 1988.

Im Hinblick auf einen späteren „Job-Sharing-Test“ versuchten wir zunächst, anhand eines Job-Sharing-Reifebogens festzustellen, welche Personen sich am ehesten für dieses System eigneten. Der Begriff „Reife“ beschrieb dabei, wie gut jemand auf eine Zusammenarbeit im Jobsharing vorbereitet war – er war keine Bewertung im Sinne von „gut“ oder „schlecht“. Wichtig ist mir bis heute die Klarstellung: Der Job-Sharing-Reifebogen war kein Persönlichkeitstest.

Der Reifegrad bezog sich auf die Funktionsfähigkeit des gesamten Systems und konnte nur bei Personen angewendet werden, die bereits im Unternehmen beschäftigt waren. Er gab Auskunft über die fachliche sowie die persönlichkeits- und verhaltensbezogene Komponente der Beschäftigten anhand bestimmter Kriterien, die für das Arbeiten im Job-Sharing-System von enormer Bedeutung waren. Die Bewertung dieser Kriterien setzte sich aus den Fakten des bisherigen bzw. jetzigen Arbeitsplatzes und des zukünftigen Job-Sharing-Arbeitsplatzes zusammen.

Reifegrad des Job-Sharing: fachliche Komponente, Kooperationsfähigkeit, Organisationsfähigkeit und Identifikation mit dem System als zentrale Einflussfaktoren.

Die Fragestellung musste bei der Job-Sharing-Reife immer lauten: Reif für ein Arbeiten im Job-Sharing-System? Reif für diesen Job-Sharing-Arbeitsplatz? Die Folge: Je höher die Job-Sharing-Reife, umso mehr war die Funktionsfähigkeit des Systems gewährleistet. Und der Grundsatz: Der Job-Sharing-Reifegrad eines Beschäftigten ließ sich stets nur in Verbindung mit einem bestimmten Arbeitsplatz sehen. Es gab drei Job-Sharing-Reifegrade: JSR1 für geringe Reife, JSR2 für mittlere Reife und JSR3 für hohe Reife.

Reifebogen für das Job-Sharing: Bewertungskriterien der fachlichen sowie der persönlichkeits- und verhaltensbezogenen Reife.

Darüber hinaus gab es differenzierte Bewertungskriterien für die fachliche und die persönlichkeitsbezogene Reife sowie eine Interpretations-Tabelle für die Auswertung des Job-Sharing-Reifegrads. Diese im Detail zu erklären, würde hier den Rahmen sprengen.

Diese Sorgfalt kam bei den Unternehmen gut an, die sich in jenen Jahren bei uns über Jobsharing informierten.

Vom Fragebogen zum digitalen Matching

„Wer bist Du und was kannst Du?“ Mit solchen oder ähnlichen Fragen sind wir vermutlich alle schon einmal in unserem Leben konfrontiert worden. Die Antwort darauf fällt allerdings nicht immer leicht.

Heute stehen uns dafür ganz andere Möglichkeiten zur Verfügung als zu den Anfangszeiten des Jobsharings. Persönlichkeitstests und typologische Charakterisierungen können dabei helfen, die eigene Persönlichkeit besser zu verstehen sowie individuelle Neigungen, Motive, Kompetenzen und Potenziale zu erkennen. Persönlichkeitsdiagnostik wird inzwischen in ganz unterschiedlichen Bereichen eingesetzt – zur persönlichen Standortbestimmung und Entwicklung ebenso wie im Personalwesen, in der Karriereberatung und in der Organisationsentwicklung. Auch bei der Personalauswahl können strukturierte Verfahren eine Orientierung geben. Sie helfen, bestimmte Persönlichkeitsmerkmale sichtbar zu machen, Gespräche vorzubereiten und die eigenen Einschätzungen zu ergänzen. Einen Menschen vollständig zu erfassen oder allein die Frage nach der tatsächlichen Passung zweier Menschen zu beantworten – das können solche Verfahren allerdings nicht.

Und genau hier wird es für das Job-Sharing-Matching interessant. Denn beim Jobsharing geht es nicht allein darum, ob eine Person für eine bestimmte Stelle geeignet ist. Es geht um eine zusätzliche Frage: Passen zwei Menschen so gut zusammen, dass sie gemeinsam einen Arbeitsplatz ausfüllen können?

Von der Persönlichkeitsanalyse zum Matching

Diese Frage lässt sich heute auf ganz unterschiedliche Weise angehen. Neben persönlichen Gesprächen, Beratungen und Persönlichkeitsanalysen sind inzwischen auch digitale Matching-Plattformen entstanden.

Die erste große Matching-Plattform für Jobsharing in Deutschland war Tandemploy, ein Berliner Start-up, das 2013 gegründet wurde. Sie bringt Jobsharing-Interessierte und passende Stellen zusammen und unterstützt darüber hinaus bei der Suche nach geeigneten Tandempartner:innen. Ein aktuelles Beispiel ist PairToShare, eine Recruiting- und Matching-Plattform speziell für Jobsharing. Interessierte können dort ein Profil anlegen, potenzielle Tandempartner:innen kennenlernen und passende Stellen finden; auch Unternehmen können darüber Jobsharing-Stellen ausschreiben und gezielt Tandems ansprechen. Auch TWISE arbeitet mit digitalen Matching-Ansätzen, allerdings mit einem eigenen Schwerpunkt: Die Plattform richtet sich gezielt an Frauen und verbindet Jobsharing mit einem algorithmusgestützten Matching, das unter anderem den persönlichen Fit innerhalb eines Tandems sowie im beruflichen Umfeld berücksichtigt.

Damit hat sich gegenüber den 1980er-Jahren etwas Grundlegendes verändert: Damals mussten wir Kriterien zunächst selbst entwickeln und mit Papierfragebögen und persönlichen Gesprächen arbeiten. Heute können digitale Plattformen große Mengen an Informationen zusammenführen und daraus erste Matching-Vorschläge ableiten.

Doch etwas ist gleich geblieben: Ein gutes Job-Sharing-Tandem entsteht nicht durch einen Algorithmus allein. Hinter jedem Matching stehen zwei Menschen mit ihren eigenen Erfahrungen, Motiven, Erwartungen, Stärken und Schwächen. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht nur, ob ein digitales System zwei Personen als passend einstuft, sondern ob beide Menschen tatsächlich miteinander arbeiten können und wollen.

Genau an diesem Punkt setzt meine heutige Arbeit an. In meiner heutigen Beratungsagentur, die aus der früheren Arbeit von EURO-TZA e.V. hervorgegangen ist, setze ich deshalb auch Persönlichkeitsanalysen ein. Zu den bekanntesten Verfahren zählt der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI); in der wissenschaftlich fundierten Persönlichkeitspsychologie hat sich jedoch vor allem das Fünf-Faktoren-Modell – die sogenannten Big Five – als Standard etabliert. Ich habe mich für den LINC Personality Profiler (LPP) entschieden, der auf dem Big-Five-Modell basiert und Persönlichkeit ganzheitlich erfasst, indem er nicht nur das Verhalten einer Person betrachtet (Wie verhalte ich mich?), sondern auch ihre Motive (Was treibt mich an?) und ihre Kompetenzen (Was fällt mir leicht? Was fällt mir schwer?).

Von der Diagnostik zur Passung

Die Frage „Wer passt zu wem?“ ist beim Jobsharing mindestens genauso wichtig wie die Frage nach der fachlichen Eignung. Eine Persönlichkeitsanalyse kann dabei wertvolle Hinweise geben. Sie kann sichtbar machen, wie jemand arbeitet, was ihn oder sie antreibt, welche Stärken vorhanden sind und wo möglicherweise Entwicklungsfelder liegen. Aber sie kann eine wichtige Sache nicht leisten: Sie kann nicht allein entscheiden, ob zwei Menschen tatsächlich gut miteinander arbeiten werden.

Der LPP ist ein Baustein – nicht die Entscheidung

Der LINC Personality Profiler (LPP) ist deshalb ein Baustein meiner heutigen Arbeit. Er ermöglicht einen differenzierten Blick auf die Persönlichkeit und gibt Einblicke in Verhaltensweisen, Motive und Kompetenzen. Das Ergebnis wird in einem ausführlichen Report dargestellt, der die verschiedenen Persönlichkeitsmerkmale anschaulich und verständlich beschreibt. Für mich ist dieser Report jedoch vor allem der Ausgangspunkt für ein persönliches Gespräch. Denn besonders wichtig ist die anschließende gemeinsame Auswertung. Im Gespräch können die Ergebnisse reflektiert, eingeordnet und mit der eigenen Wahrnehmung verglichen werden. Im Coaching geht es dann darum, daraus konkrete Erkenntnisse und – wenn gewünscht – individuelle Entwicklungsstrategien abzuleiten.

Die abschließende Einschätzung bleibt dabei immer beim Menschen – nicht beim Test und nicht bei einem Algorithmus. Eine Persönlichkeitsdiagnostik kann Orientierung geben. Sie kann Fragen aufwerfen, Zusammenhänge deutlich machen und Gespräche vorbereiten. Die Bedeutung der Ergebnisse entsteht aber erst im Dialog.

Vom Einzelprofil zum Jobsharing-Matching

Der LPP bietet optionale Zusatzauswertungen in Form von Tiefenprofilen an. Das Tiefenprofil Jobsharing gleicht das individuelle Persönlichkeitsprofil mit bedeutenden Parametern des Jobsharings ab. Hier stehen zentrale Aufgaben und Aktivitäten im Fokus, die für erfolgreiches Jobsharing relevant sind. Es wendet sich auch an Einzelpersonen, die sich die Frage stellen: Bin ich für ein Jobsharing geeignet?

Jobsharing ist eine besondere Form der Zusammenarbeit: Zwei Menschen teilen sich eine Position, tragen gemeinsam Verantwortung und müssen sich kontinuierlich abstimmen. Deshalb interessiert mich neben der individuellen Eignung eine weitere Frage: Was passiert, wenn zwei Persönlichkeiten aufeinandertreffen? Hier kommt der LPP Partnercheck ins Spiel. Mit dem Partnercheck lassen sich die Persönlichkeitsprofile zweier Personen übersichtlich miteinander vergleichen. Gemeinsamkeiten und Unterschiede werden erkennbar und können gezielt besprochen werden.

Das ist insbesondere dann interessant, wenn sich zwei Menschen als Tandem für eine Position bewerben oder bereits gemeinsam in einem Jobsharing-Modell arbeiten. Denn zwei Menschen müssen nicht in allen Eigenschaften gleich sein. Im Gegenteil: Unterschiede können eine große Stärke eines Tandems sein. Entscheidend ist vielmehr, ob beide mit diesen Unterschieden umgehen können.

Ähnlichkeit ist nicht automatisch Passung

Ein gutes Tandem entsteht deshalb nicht unbedingt dadurch, dass zwei Menschen möglichst ähnlich sind. Eine Person arbeitet vielleicht sehr strukturiert und plant langfristig. Die andere reagiert flexibel und spontan. Eine Person kommuniziert direkt, die andere eher vorsichtig und bedacht. Eine Person übernimmt gerne die Initiative, während die andere zunächst analysiert und abwägt. Solche Unterschiede können zu Spannungen führen. Sie können aber genauso gut dazu beitragen, dass sich zwei Menschen ergänzen und gegenseitig stärken. Genau deshalb ist es hilfreich, unterschiedliche Arbeitsstile, Kommunikationsmuster, Motive und Stärken frühzeitig zu erkennen.

Der Partnercheck kann dabei helfen, potenzielle Spannungsfelder zu erkennen, bevor daraus Konflikte entstehen. Gleichzeitig zeigen sich die Bereiche, in denen sich zwei Menschen besonders gut ergänzen. Das Ziel ist: „Wie können wir mit unseren Gemeinsamkeiten und Unterschieden gut zusammenarbeiten?“

Gerade wenn sich zwei Menschen als Tandem für eine Position bewerben und sich noch nicht lange kennen, kann ein Partnercheck eine wertvolle Grundlage sein, um Gemeinsamkeiten und mögliche Spannungsfelder frühzeitig offenzulegen. Bei einem bereits bestehenden Tandem kann zusätzlich die Fremdwahrnehmung interessant sein. Sie ergänzt die Selbsteinschätzung um eine weitere Perspektive und kann zusätzliche Hinweise für die Zusammenarbeit geben. Dabei gilt: Eine solche Fremdeinschätzung ist besonders dann sinnvoll, wenn sich die Tandempartner:innen bereits länger kennen und ihre gegenseitige Arbeitsweise gut einschätzen können.

Diagnostik bereitet Gespräche vor – sie ersetzt sie nicht

Ich habe im Laufe meiner Arbeit gelernt, dass eine Persönlichkeitsanalyse besonders dann wertvoll wird, wenn sie zum Gespräch führt. Ich erinnere mich an Situationen, in denen zwei Personen fachlich hervorragend zueinander passten. Beide verfügten über die notwendigen Erfahrungen und Kompetenzen. Auf dem Papier schien das Tandem nahezu ideal. Im persönlichen Austausch zeigte sich jedoch, dass bestimmte Unterschiede in den Arbeitsweisen und Erwartungen zunächst geklärt werden mussten.

Nicht die Unterschiede waren das Problem. Entscheidend war, wie beide mit diesen Unterschieden umgehen konnten.Genau hier liegt für mich der Mehrwert der Diagnostik: Sie kann Dinge sichtbar machen, über die man sonst vielleicht erst spricht, wenn bereits ein Konflikt entstanden ist. Ein Profil kann deshalb ein Gespräch öffnen. Es darf es aber niemals ersetzen.

Besonders spannend: Generationentandems

Diese Frage gewinnt aus meiner Sicht gerade bei Generationentandems eine besondere Bedeutung. Heute arbeiten in vielen Unternehmen mehrere Generationen gleichzeitig zusammen. Gleichzeitig werden in den kommenden Jahren zahlreiche erfahrene Beschäftigte aus dem Berufsleben ausscheiden. Damit stellt sich für Unternehmen nicht nur die Frage der Nachfolge, sondern auch die Frage: Wie kann Wissen weitergegeben werden – und wie können unterschiedliche Generationen voneinander lernen? Der zunehmende Fachkräftemangel macht diese Frage zusätzlich dringlicher.

Dabei sollte das Alter nicht zum entscheidenden Matching-Kriterium werden. Wer passt zu wem? Nicht das Geburtsjahr gibt die Antwort. Erfolgreiche Zusammenarbeit entsteht dort, wo Arbeitsweisen, Kommunikationsmuster, Kompetenzen und Erwartungen miteinander vereinbar sind. Ein Generationentandem kann beispielsweise Erfahrung und neue Perspektiven, Fachwissen und digitale Kompetenzen, etablierte Methoden und neue Herangehensweisen miteinander verbinden.

Alle Beschäftigten – unabhängig von Alter, Generation oder Lebensphase – verfügen über Talente und Potenziale, die für Unternehmen wertvoll sind. Diese Überzeugung hat mich dazu geführt, im Rahmen meiner Beratungsarbeit den Begriff „Talendem“ zu entwickeln: einen Ansatz, der den gemeinsamen Einsatz individueller Talente in den Mittelpunkt stellt und zeigt, wie Menschen durch geteilte Verantwortung, Teamarbeit und vielseitige Stärken gemeinsam mehr erreichen können.

Persönlichkeitsdiagnostik kann dabei helfen, Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu erkennen und eine Grundlage für die Zusammenarbeit zu schaffen.

Dabei können unter anderem folgende Fragen betrachtet werden:

Stärken erkennen und gezielt einsetzen

• Welche Kompetenzen und Stärken bringen die Beteiligten mit?
• Welche Arbeitsweisen ergänzen sich?
• Wo liegen Entwicklungspotenziale?
• Welche Aufgaben und Rollen passen zu den jeweiligen Stärken?

Generationenübergreifend zusammenarbeiten

• Wie können Erfahrung und neue Perspektiven verbunden werden?
• Wie kann Wissen strukturiert weitergegeben werden?
• Wo können die Beteiligten voneinander lernen?
• Wie können Fachwissen, digitale Kompetenzen und Führungserfahrung miteinander verbunden werden?

So wird Persönlichkeitsdiagnostik zu einem Instrument, das Zusammenarbeit bewusster gestaltet.

Und damit sind wir wieder bei der Ausgangsfrage

Vor mehr als 40 Jahren haben wir uns bei EURO-TZA e.V. gefragt: Welche Menschen eignen sich eigentlich für Jobsharing?

Damals standen uns weder digitale Matchingplattformen noch moderne Persönlichkeitsprofile oder KI zur Verfügung. Wir entwickelten Kriterien, Fragebögen und Reifemodelle und versuchten, die Voraussetzungen für ein gutes Jobsharing systematisch zu erfassen. Heute sind die Möglichkeiten wesentlich vielfältiger.

Wir können fachliche Voraussetzungen analysieren, Persönlichkeitsprofile erstellen, zwei Profile miteinander vergleichen, Matchingplattformen nutzen und Gespräche systematisch vorbereiten. Aber die grundlegende Frage ist dieselbe geblieben. Welche zwei Menschen können mit ihren jeweiligen Stärken, Kompetenzen und Persönlichkeiten gemeinsam erfolgreich einen Arbeitsplatz gestalten? Und genau darin liegt für mich der Unterschied zwischen Diagnostik und echter Passung.

Im nächsten Teil geht es um die Gründung von qualifizierte-teilzeitarbeit.de am 1. Januar 2000, zunächst ein Beratungsservice und später eine Beratungsagentur.